Hace unos días recibí una invitación para una formación sobre liderazgo. No tendría mayor interés si no fuera porque era la tercera de la semana. Una la impartía un experto en liderazgo. Otra un mentor de líderes. La tercera, si la memoria no me falla, prometía enseñar las claves del liderazgo consciente, que imagino será una versión más avanzada del inconsciente.

Mientras leía los programas pensé que, si la tendencia continúa unos cuantos años más, llegará un momento en que la mitad de la población estará ocupada enseñando liderazgo a la otra mitad. Y probablemente ninguno de los dos grupos tendrá tiempo para liderar nada.

La reflexión puede parecer injusta. Tal vez lo sea.

Las organizaciones necesitan mejores líderes. Eso es indiscutible. Lo necesitan las empresas, los hospitales, las universidades, los colegios profesionales y las clínicas veterinarias. Cualquiera que haya tenido la responsabilidad de dirigir personas sabe que pocas tareas resultan tan complejas. Los animales suelen ser bastante más razonables que los seres humanos. También más previsibles.

La medicina puede estudiarse. La cirugía puede aprenderse. Incluso las finanzas obedecen ciertas reglas. Las personas, en cambio, tienen la incómoda costumbre de llegar cada mañana con sus miedos, sus frustraciones, sus ambiciones, sus problemas familiares y sus contradicciones. Y luego esperan que alguien sea capaz de coordinar todo aquello sin que el edificio salga ardiendo.

Quizá por eso siempre me ha llamado la atención la facilidad con la que alguien puede convertirse hoy en experto en liderazgo.

Si uno pretende enseñar cirugía, parece razonable exigir que haya operado unas cuantas veces. Si quiere hablar de cardiología, tranquiliza pensar que ha visto más corazones que los dibujados en una presentación de PowerPoint. Si va a impartir formación sobre diagnóstico por imagen, resulta reconfortante saber que ha pasado horas delante de un ecógrafo y no únicamente delante de un micrófono.

Con el liderazgo ocurre algo diferente.

En algún momento decidimos que la experiencia práctica era un requisito opcional.

Así hemos llegado a una situación curiosa. Asistimos a conferencias impartidas por personas cuya principal experiencia en liderazgo consiste precisamente en hablar de liderazgo. Leemos artículos escritos por autores que explican cómo gestionar equipos sin que resulte sencillo averiguar qué equipos han gestionado. Escuchamos recetas capaces de transformar organizaciones enteras y, sin embargo, cuesta encontrar una sola organización real que haya sido transformada gracias a ellas.

Llevamos años exigiendo experiencia a los profesionales de prácticamente cualquier disciplina. Queremos que los veterinarios hayan visto casos clínicos. Queremos que los cirujanos hayan operado. Queremos que quien nos asesora en cuestiones financieras tenga conocimientos sólidos sobre finanzas. Sin embargo, cuando se trata de liderazgo, parece suficiente con manejar cierta terminología, dominar una presentación atractiva y conocer las palabras adecuadas.

Y quizá ahí empiece mi problema con todo esto.

No porque no crea en la formación. Al contrario. Cuanto más tiempo llevo trabajando con equipos, más convencido estoy de que la gestión de personas es una habilidad que debe desarrollarse. Lo que me genera dudas es otra cosa: la facilidad con la que hemos confundido el estudio del liderazgo con el ejercicio del liderazgo.

Durante los últimos años he conocido clínicas extraordinarias y otras que atravesaban momentos difíciles. He visto responsables de equipo brillantes y otros claramente desbordados. He asistido a conflictos que parecían irresolubles y a otros que desaparecieron después de una conversación honesta.

Y, sin embargo, cuando pienso en liderazgo, rara vez me vienen a la cabeza las conferencias.

Recuerdo una tarde cualquiera en una clínica veterinaria. Nada épico. Nada digno de aparecer en un libro sobre liderazgo. No había música inspiradora, ni frases para enmarcar, ni gráficos de colores.

Solo una directora médica sentada sola en una consulta vacía después de terminar la jornada.

Llevaba casi una hora mirando una puerta cerrada.

Al otro lado estaba la conversación que llevaba semanas evitando.

Tenía que comunicar una decisión complicada. Sabía que no iba a gustar. Sabía que alguien iba a enfadarse. Sabía que, pasara lo que pasara, terminaría llevándose aquella situación a casa.

Recuerdo perfectamente su cara.

No parecía una líder carismática.

Parecía una persona cansada.

Y sospecho que aquella expresión contenía más verdad sobre el liderazgo que muchas de las conferencias a las que he asistido durante los últimos años.

Porque liderar no solo consiste en inspirar.

La mayor parte del tiempo consiste también en soportar.

Soportar incertidumbre. Soportar presión. Soportar conflictos. Soportar la desagradable obligación de tomar decisiones cuando nadie dispone de toda la información y todos esperan que aciertes igualmente.

Cuanto más observo lo que ocurre dentro de las organizaciones, más respeto me generan las personas que cargan con ese peso cada día.

Y sospecho que precisamente por eso muchos de los mejores líderes que he conocido jamás han sentido una necesidad especial de hablar de liderazgo.

Estaban demasiado ocupados ejerciéndolo.

Recuerdo a algunos de ellos con bastante más claridad que a muchos expertos que he escuchado en auditorios. No porque fueran más brillantes ni porque tuvieran respuestas para todo. Más bien al contrario. Lo que los distinguía era cierta tendencia a desconfiar de las soluciones fáciles.

Habían visto suficientes problemas como para saber que las personas son complejas. Habían cometido suficientes errores como para desconfiar de las recetas universales. Y llevaban demasiados años trabajando con equipos como para creer que una organización puede resumirse en una metodología de siete pasos o en una presentación de cuarenta diapositivas.

La experiencia, curiosamente, suele producir ese efecto. A medida que uno acumula años dirigiendo personas, aumentan las dudas y disminuyen las certezas. Se vuelve más prudente. Escucha más. Promete menos. Y empieza a sospechar que gran parte de lo que se vende como liderazgo consiste, en realidad, en poner nombres nuevos a problemas muy antiguos.

Por supuesto, existen magníficos formadores, consultores y profesionales dedicados al desarrollo de personas. Algunos aportan un valor enorme y ayudan a mejorar organizaciones enteras. No estoy hablando de ellos.

Estoy hablando de otra cosa.

De una industria que ha crecido hasta el punto de generar la extraña sensación de que cada vez hay más personas enseñando liderazgo y menos personas dispuestas a asumir el coste que supone ejercerlo.

Porque liderar deja cicatrices discretas. Se acumulan en forma de conversaciones difíciles, decisiones discutidas, errores propios y problemas ajenos que uno termina llevándose a casa. Quizá por eso me resulta tan llamativo que se hable tan poco de esa parte del trabajo.

Quizá porque vende menos. O quizá porque resulta difícil construir una marca personal alrededor de la incertidumbre, la duda y el desgaste.

No lo sé.

Lo único que sé es que, después de muchos años observando equipos, hospitales, clínicas y organizaciones, sigo confiando más en quien ha tenido que despedir a alguien que en quien me explica cómo hacerlo. Confío más en quien ha sobrevivido a un conflicto real que en quien lo estudió en una certificación de fin de semana. Y confío bastante más en quien reconoce sus errores que en quien siempre tiene preparada una respuesta elegante para cualquier pregunta.

Quizá porque el liderazgo, cuando existe de verdad, suele parecerse menos a una conferencia y más a una carga.

Y porque, a estas alturas, empiezo a sospechar que el problema no es que existan demasiados expertos en liderazgo.

El problema es que cada vez resulta más difícil encontrar a alguien dispuesto a cargar con las consecuencias de ejercerlo.

Mientras tanto, los expertos siguen multiplicándose.

Como las palomas.

Solo que las palomas, al menos, no organizan webinars.